O mundo pode perder US$ 540 bilhões com desperdício de alimentos em 2026, como aponta o relatório da Avery Dennison. Esse número não é apenas grande. Ele é revelador porque mostra algo que o varejo ainda evita encarar: o desperdício não é exceção, é estrutural. E mais do que isso, não é um problema de sustentabilidade. É, antes de tudo, um problema de negócio.

Ao longo da cadeia ou ciclo de vida do produto – da produção ao ponto de venda – o desperdício continua sendo tratado como parte do jogo. Perde-se na colheita, no transporte, no armazenamento e na loja. E no final, essa perda é diluída no resultado, como se fosse inevitável. Mas não é.

Artigo escrito pelo Anderson Ozawa, especialista em Prevenção de Perdas e Governança, consultor com mais de 40 programas de prevenção de perdas implantados com sucesso, palestrante, professor da FIA Business School e autor do livro Pentágono de Perdas: Transformando Perdas em Lucros.

Quando um setor chega ao ponto de ter custos de desperdício equivalentes a até 32% da receita no Brasil, não estamos falando de exceção operacional. Estamos falando de falta de governança. O problema não é falta de tecnologia. É falta de visibilidade

Um dado chama atenção: 61% das empresas ainda não têm clareza sobre onde o desperdício acontece. Esse é o ponto central. Não se gerencia o que não se mede e, no varejo alimentar, grande parte das perdas continua invisível (produtos que vencem no estoque, erros de armazenagem, falhas de reposição, excesso de compra, quebra operacional e perda no transporte).

Tudo isso acontece todos os dias, mas raramente é tratado como prioridade estratégica. O desperdício não dói quando acontece: dói no resultado, quando já é tarde.

A maior parte das perdas não acontece no consumidor, mas antes. A logística e a gestão de estoque concentram alguns dos principais gargalos: transporte sem controle adequado, armazenagem inadequada, previsão de demanda imprecisa e processos ainda manuais (67% das empresas ainda operam assim).

Existe um comportamento recorrente no varejo alimentar: quanto mais vende, mais perde, especialmente em períodos de alta demanda, promoções e sazonalidade. O aumento de volume traz mais ruptura, mais avaria, mais erro e mais desperdício.

E o mais perigoso: isso acontece enquanto o faturamento cresce, porque o volume mascara a ineficiência. Em uma operação supermercadista onde atuamos, o aumento de vendas em perecíveis foi comemorado como avanço de performance. Mas ao analisar o resultado consolidado, ficou evidente que a margem não acompanhou o crescimento. Parte do ganho foi consumida por excesso de compra sem ajuste fino de demanda, perda por vencimento e falhas no giro de estoque. Ou seja, o crescimento existiu, mas, o resultado não.

Existe um discurso crescente sobre sustentabilidade, muito importante. No varejo, a mudança não virá por consciência ambiental, mas pela pressão de resultado.

A provocação que o setor precisa ouvir é: enquanto o desperdício for tratado como efeito colateral, ele continuará existindo. Enquanto não houver visibilidade, não haverá controle. Enquanto não houver controle, não haverá margem.

O problema não é o alimento que se perde. É o modelo de gestão que permite que ele se perca. O desperdício global de alimentos não é apenas um número de US$ 540 bilhões. É um retrato claro de um sistema que ainda opera com baixa disciplina e pouca visibilidade.

A oportunidade não está apenas em reduzir perdas: está em transformar perda em resultado. E isso não exige revolução tecnológica. Exige algo mais simples e mais difícil: governança, método e execução.

O cenário eleitoral brasileiro, em especial no atual ciclo, revela um ambiente de incerteza que ultrapassa o natural dinamismo da democracia e adentra um terreno de inquietação institucional e econômica. A ausência de propostas consistentes, aliada à superficialidade dos debates, fragiliza a capacidade do eleitor de exercer uma escolha plenamente consciente. Em meio a narrativas muitas vezes desconectadas da realidade fiscal do País, temas estruturantes, como as reformas administrativa, tributária e previdenciária, permanecem relegados a um plano secundário, quando deveriam ocupar posição central no debate público.

A condução responsável da gestão pública exige coragem para enfrentar questões impopulares, porém indispensáveis. O Estado brasileiro, marcado por elevado custo e baixa eficiência, tornou-se insustentável diante das demandas da sociedade. A racionalização da máquina pública, o controle rigoroso dos gastos e a avaliação de desempenho no setor público são medidas inadiáveis para conter a trajetória crescente das despesas e restabelecer o equilíbrio fiscal. Sem isso, compromete-se não apenas o presente, mas sobretudo as perspectivas de desenvolvimento das futuras gerações.

Artigo escrito por Vanir Zanatta, presidente do Sistema Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina (OCESC).

Paralelamente, a necessidade de uma reforma administrativa, política e previdenciária ampla e racional se impõe como condição essencial para estimular o ambiente produtivo. A reforma tributária que está em fase de implementação não equacionou nem a carga excessiva, nem a complexidade, inibindo a geração de empregos e reduzindo a competitividade da economia brasileira. A defesa do setor produtivo passa, inevitavelmente, pela simplificação tributária e pela rejeição de qualquer tentativa de ampliação de impostos, medida que apenas agravaria o já oneroso cenário enfrentado por trabalhadores e empreendedores.

Nesse contexto, o cooperativismo brasileiro reafirma sua relevância como modelo econômico e social capaz de promover desenvolvimento com inclusão. Fundamentado na gestão democrática, na participação coletiva e na distribuição equitativa de resultados, o cooperativismo oferece uma alternativa sólida frente às instabilidades do ambiente político e econômico. Ao fortalecer cadeias produtivas, nos meios rural e urbano, contribui diretamente para a geração de renda, a fixação do homem no campo e o desenvolvimento regional sustentável.

O setor primário, em particular, depende de políticas públicas consistentes e de investimentos em infraestrutura para alcançar seu pleno potencial. As deficiências logísticas, localizadas fora da porteira, comprometem a competitividade do agronegócio brasileiro e reduzem a eficiência de um dos segmentos mais dinâmicos da economia nacional. Nesse sentido, é fundamental que os candidatos assumam compromissos claros com o fortalecimento da agricultura e com a melhoria das condições estruturais do País.

Além dos desafios econômicos, o processo eleitoral exige maturidade democrática. O respeito às instituições, às regras do jogo e à diversidade de opiniões é condição indispensável para a estabilidade social. O enfraquecimento dos partidos políticos, a infidelidade partidária e a prevalência de interesses circunstanciais evidenciam fragilidades históricas da democracia brasileira que precisam ser enfrentadas com responsabilidade e compromisso ético.

Superado o período eleitoral, a realidade se impõe de forma incontornável. O futuro governante terá diante de si a necessidade de abandonar discursos e enfrentar, com pragmatismo, a complexa situação fiscal do País. As reformas estruturais deixarão de ser uma opção e passarão a ser uma exigência para garantir a governabilidade e a retomada do crescimento econômico.

Diante desse cenário, o cooperativismo segue como um pilar de equilíbrio, capaz de contribuir para a construção de um Brasil mais justo, eficiente e sustentável. Ao promover a união de esforços em torno de objetivos comuns, reafirma valores essenciais para o fortalecimento da democracia e para o desenvolvimento econômico e social do País.

Os custos logísticos no Brasil representam entre 15% e 18% do Produto Interno Bruto (PIB), segundo estimativas do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). O percentual reflete o peso estrutural da logística na economia e se espalha por toda a cadeia produtiva, influenciando decisões operacionais, estratégias empresariais e a experiência do consumidor final.

No transporte de cargas, a principal pressão está na necessidade de integrar sistemas, processos e equipes em um ambiente ainda marcado por fragmentação operacional. Cada falha nesse fluxo tende a elevar custos, reduzir produtividade e comprometer níveis de serviço.

Foto: Sandro Portaluri

Nesse contexto, empresas do setor têm buscado soluções integradas capazes de reorganizar operações a partir da combinação de tecnologia, processos estruturados e parcerias mais estratégicas.

O avanço das exigências operacionais e as mudanças constantes no transporte rodoviário reduziram a efetividade de soluções isoladas. Sistemas desconectados ou tecnologias aplicadas de forma fragmentada não são suficientes para sustentar ganhos consistentes de eficiência.

O modelo que ganha espaço no setor é o de ecossistema logístico integrado, com centralização de informações e coordenação entre etapas da operação. A proposta é reduzir redundâncias, ampliar controle e melhorar a previsibilidade das entregas.

Entre os principais eixos desse modelo estão:

1. Tecnologia e automação da operação

A integração de sistemas como ERP (Enterprise Resource Planning) e TMS (Transportation Management System) permite centralizar informações, automatizar rotinas e reduzir falhas operacionais. Essas plataformas contribuem para otimização de rotas, controle de estoques e maior padronização de processos.

2. Roteirização inteligente e monitoramento de carga

O uso de dados estruturados e sistemas de geolocalização (GPS) passou a ser determinante na gestão do transporte. Soluções baseadas em inteligência analítica incorporam variáveis como trânsito em tempo real, janelas de entrega, restrições urbanas, capacidade de carga e perfil do cliente para definição de rotas. O objetivo é ampliar eficiência operacional, reduzir custos e aumentar o controle sobre cada etapa do transporte.

3. Parcerias operacionais e centralização da gestão

A colaboração com operadores regionais é apontada como estratégia para adaptar operações às condições locais. Esse modelo permite maior flexibilidade e capilaridade, além de sustentar expansão com estrutura mais organizada. A centralização da gestão operacional é usada como mecanismo de padronização e controle.

4. Gestão financeira centralizada e suporte aos parceiros

A centralização do fluxo financeiro e o suporte estruturado a parceiros operacionais são elementos considerados essenciais para reduzir burocracias e aumentar previsibilidade. A segurança financeira e fiscal aparece como condição para estabilidade das operações e manutenção do nível de serviço.

Efeitos operacionais da digitalização

Foto: O Presente Rural

A digitalização do setor logístico é tratada como um movimento estrutural, associado à reorganização dos fluxos de informação e à redução de retrabalhos. A centralização de dados e a automação de processos permitem maior controle operacional e aumento de previsibilidade nas entregas.

Na prática, esse modelo impacta diretamente dois pontos críticos da cadeia: motoristas parceiros e clientes finais. A melhoria na coordenação das rotas, a redução de atrasos e o acesso a informações em tempo real contribuem para jornadas operacionais mais estáveis e monitoráveis.

A combinação entre tecnologia, processos integrados e gestão centralizada redefine a forma como o transporte é planejado e executado no país. O resultado é uma operação com maior nível de coordenação entre pessoas, sistemas e etapas logísticas, reduzindo perdas e ampliando a eficiência da cadeia.