A abertura de 525 novos mercados internacionais para o agronegócio brasileiro, com potencial estimado de até US$ 375 bilhões por ano em exportações, consolida o país como um dos principais fornecedores globais de alimentos e reforça sua relevância estratégica no comércio internacional. Do ponto de vista institucional e geopolítico, trata-se de um avanço inegável. Do ponto de vista empresarial, no entanto, o aumento do acesso não pode ser confundido com geração automática de valor econômico.

A experiência mostra que expansão de mercado, quando não acompanhada por gestão rigorosa de custos e precificação adequada, tende a pressionar margens e aumentar a exposição financeira das empresas.

Exportar implica estruturas logísticas mais complexas, exigências sanitárias específicas, custos regulatórios adicionais, riscos cambiais, prazos de recebimento mais longos e maior dependência de capital de giro. Esses fatores alteram substancialmente o custo total da operação e não podem ser tratados como extensões do mercado doméstico.

Um dos erros mais recorrentes nas estratégias de internacionalização do agro é a ausência de segregação clara entre custos locais e custos de exportação. Quando a empresa utiliza uma estrutura de custos média para formar preços em diferentes mercados, acaba diluindo despesas específicas de cada canal e comprometendo a leitura real da rentabilidade por contrato, por produto e por país. O resultado é a celebração de volumes crescentes de vendas acompanhada por deterioração gradual das margens operacionais, muitas vezes percebida apenas quando o caixa

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começa a ficar mais pressionado.

Outro ponto crítico é a formação de preços em ambientes de maior volatilidade. Oscilações cambiais, variações nos custos de frete internacional, alterações em tarifas e mudanças nos prazos de pagamento impactam diretamente a margem final, especialmente em contratos de médio e longo prazo. Sem mecanismos de proteção financeira e sem modelos de precificação que incorporem cenários de risco, a empresa transfere parte significativa da incerteza para dentro do próprio resultado.

Também é preciso considerar o efeito financeiro do crescimento acelerado. A ampliação das exportações exige maior investimento em estoques, transporte, certificações e estrutura comercial, elevando a necessidade de capital de giro. Em um ambiente de juros estruturalmente mais altos, esse custo financeiro passa a ser componente relevante da margem e precisa ser tratado como parte integrante da estratégia de preço, não como despesa posterior absorvida pelo resultado.

Nesse contexto, cresce a importância da análise de margem real, e não apenas do faturamento ou da participação em novos mercados. Empresas que operam com foco exclusivo em volume tendem a mascarar ineficiências operacionais e decisões comerciais mal calibradas, sustentadas temporariamente por crescimento de receita, mas estruturalmente frágeis do ponto de vista financeiro. Crescer sem margem é, na prática, uma forma de destruição de valor em escala ampliada.

Para que a abertura de mercados se traduza em resultado sustentável, é indispensável avançar em três frentes: modelos de custeio mais precisos, que permitam identificar com clareza a rentabilidade por mercado e por canal; políticas de precificação que considerem riscos financeiros, fiscais e logísticos específicos de cada operação; e integração efetiva entre áreas comercial, financeira e operacional na tomada de decisão. Sem essa visão sistêmica, a empresa passa a competir apenas por preço, abrindo mão de margem para ganhar contratos que não se sustentam no médio prazo.

Foto: Divulgação/Porto de Santos

O ano de 2026 tende a ser decisivo nesse processo. A ampliação do acesso a mercados cria oportunidades relevantes, mas também eleva o grau de exigência na gestão. Empresas que dominarem seus custos, entenderem sua estrutura de margem e tomarem decisões baseadas em dados terão condições de transformar expansão em rentabilidade. As demais correm o risco de crescer em complexidade, exposição financeira e dependência de crédito, sem a correspondente geração de valor econômico.

A abertura de 525 mercados é, sem dúvida, uma conquista estratégica para o país. Para as empresas do agro, porém, o verdadeiro diferencial competitivo não estará apenas na capacidade de vender mais, mas na competência de vender com margem, previsibilidade e sustentabilidade financeira. Em um cenário global cada vez mais competitivo, não será o tamanho da operação que definirá a perenidade dos negócios, mas a qualidade das decisões econômicas que sustentam essa expansão.

A expansão dos cursos de Agronomia no Brasil levanta um alerta: estamos formando profissionais na mesma qualidade que o agro exige?

A qualidade da formação está diretamente ligada ao exercício profissional. No caso do engenheiro agrônomo, cuja atuação é ampla, sistêmica e integrada, essa relação se torna ainda mais decisiva, especialmente em um cenário de crescente internacionalização das relações econômicas.

O Decreto 23.196, de 1933, estabelece com clareza as atribuições da profissão, abrangendo áreas como fitotecnia, zootecnia, economia e administração rural, cooperativismo, engenharia e paisagismo. Trata-se de uma base sólida, que já contempla a natureza dinâmica da atividade e permite a incorporação de inovações tecnológicas e gerenciais ao longo do tempo.

O desafio, portanto, não está na legislação, mas na formação. Os cursos de Agronomia precisam estar alinhados a essa amplitude de atuação. No entanto, a expansão de graduações, especialmente na modalidade 100% a distância, e a adoção de projetos pedagógicos fragmentados acendem um sinal de alerta sobre a qualidade do ensino.

Artigo escrito por Kleber Santos, engenheiro agrônomo, membro da ABCA Distribuído pelo Conselho Científico Agro Sustentável.

Esse ponto se torna ainda mais sensível diante do avanço da inserção internacional do agro brasileiro. Acordos comerciais, como o firmado entre Mercosul e União Europeia, exigem profissionais com visão integrada dos sistemas produtivos, capazes de atuar da produção à gestão. Nesse contexto, o engenheiro agrônomo se destaca justamente por sua formação abrangente, desde que ela seja, de fato, garantida.

A sustentabilidade também amplia essa demanda. O enfrentamento das mudanças climáticas, a preservação da biodiversidade e a redução da poluição exigem conhecimento técnico aliado à capacidade de gestão e inovação. São desafios que reforçam a importância de uma formação sólida e prática.

Apesar disso, os números preocupam. Dados do Sistema e-MEC (2024) apontam a existência de quase 600 cursos de Agronomia autorizados no Brasil, com mais de 112 mil vagas. Desse total, 54,2% estão na modalidade a distância e 45,8% no formato presencial. A maior parte das vagas está concentrada no ensino privado, e apenas quatro instituições detêm mais de 70% das vagas em cursos EAD.

Diante desse cenário, a presencialidade segue como elemento essencial na formação agronômica. O uso de tecnologias, como internet e inteligência artificial, é bem-vindo, mas não substitui a vivência prática, o contato com o campo e a integração entre teoria e realidade produtiva.

Ao mesmo tempo, iniciativas de qualificação e acompanhamento da formação ganham relevância. Entidades como a Academia Brasileira de Ciência Agronômica, a CONFAEAB e o Sistema CONFEA/CREAs têm papel importante nesse processo, assim como estudos voltados à evasão, retenção e demanda de estudantes.

Outro ponto estratégico é a integração entre ensino e prática, por meio da extensão universitária e de programas de mobilidade acadêmica e profissional, tanto no Brasil quanto no exterior. Essas experiências contribuem para alinhar a formação às exigências do mercado.

O crescimento no número de cursos não é, por si só, um problema. O desafio está em garantir qualidade. Em um setor cada vez mais profissionalizado e inserido no mercado global, a formação do engenheiro agrônomo precisa acompanhar essa evolução.

No fim, a resposta é direta: antes de discutir o exercício profissional, é preciso garantir uma formação à altura das atribuições da profissão.

A presença feminina no agronegócio brasileiro deixou de ser periférica há algum tempo, mas a distribuição de poder dentro do setor ainda não acompanhou esse movimento na mesma velocidade.

Dados levantados pela PwC mostram que mais mulheres estão no campo, na gestão de propriedades, na assistência técnica, no marketing, na pesquisa e na condução de negócios rurais, porém a tomada de decisão segue majoritariamente concentrada nas mãos dos homens. Há uma evidente assimetria que não pode ser tratada apenas como pauta de representatividade.

Quando a pesquisa aponta que mulheres agregam capacidade analítica, visão crítica, adaptação e resolução de problemas, o dado não deveria ser lido como elogio institucional, mas como indicativo objetivo de competências que hoje fazem diferença em ambientes produtivos mais expostos a risco e transformação.

Artigo escrito pela advogada Gabriela Veloso – Foto: Gabriela Veloso/Martorelli Advogados

O avanço feminino no agronegócio foi sendo construído por mulheres que precisaram conquistar legitimidade técnica, espaço comercial e presença em ambientes historicamente masculinos, muitas vezes tendo de provar mais para ocupar o mesmo lugar. O fato de esse percurso hoje parecer mais improvável do que há duas décadas revela mudança, mas não autoriza a conclusão apressada de que a barreira foi superada.

Esse ponto fica ainda mais evidente quando a expansão da presença feminina é comparada ao acesso efetivo à liderança. Em Mato Grosso do Sul, por exemplo, as mulheres já representam 27,59% das propriedades atendidas pela assistência técnica e gerencial do Senar/MS, além de ampliarem participação em cadeias como olericultura, leite, corte e agroindústria.

Ao mesmo tempo, o estudo da PwC indica que, nas organizações do setor, 59% das decisões ainda permanecem sob responsabilidade dos homens, enquanto apenas 17% são protagonizadas por mulheres. O contraste é eloquente porque mostra que entrada e permanência não significam, automaticamente, influência sobre a estratégia.

Isso importa porque, no agro, decidir não é apenas ocupar um cargo. É participar da definição sobre investimento, diversificação de cultura, contratação de equipe, adoção de tecnologia, alocação de capital, gestão financeira da propriedade, relacionamento com fornecedores, planejamento sucessório e reação a ciclos de mercado.

Essa assimetria de gêneros, faz com que o próprio setor perca a chance de incorporar repertórios diferentes justamente onde eles poderiam alterar a forma de gerir risco e enxergar oportunidades.

O avanço feminino no agro, portanto, merece ser lido com mais sofisticação. O que precisa demonstrar sua capacidade de atualizar seus próprios centros de decisão para lidar melhor com um ambiente de negócios cada vez mais complexo.