A abertura de 525 novos mercados internacionais para o agronegócio brasileiro, com potencial estimado de até US$ 375 bilhões por ano em exportações, consolida o país como um dos principais fornecedores globais de alimentos e reforça sua relevância estratégica no comércio internacional. Do ponto de vista institucional e geopolítico, trata-se de um avanço inegável. Do ponto de vista empresarial, no entanto, o aumento do acesso não pode ser confundido com geração automática de valor econômico.

A experiência mostra que expansão de mercado, quando não acompanhada por gestão rigorosa de custos e precificação adequada, tende a pressionar margens e aumentar a exposição financeira das empresas.

Exportar implica estruturas logísticas mais complexas, exigências sanitárias específicas, custos regulatórios adicionais, riscos cambiais, prazos de recebimento mais longos e maior dependência de capital de giro. Esses fatores alteram substancialmente o custo total da operação e não podem ser tratados como extensões do mercado doméstico.

Um dos erros mais recorrentes nas estratégias de internacionalização do agro é a ausência de segregação clara entre custos locais e custos de exportação. Quando a empresa utiliza uma estrutura de custos média para formar preços em diferentes mercados, acaba diluindo despesas específicas de cada canal e comprometendo a leitura real da rentabilidade por contrato, por produto e por país. O resultado é a celebração de volumes crescentes de vendas acompanhada por deterioração gradual das margens operacionais, muitas vezes percebida apenas quando o caixa

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começa a ficar mais pressionado.

Outro ponto crítico é a formação de preços em ambientes de maior volatilidade. Oscilações cambiais, variações nos custos de frete internacional, alterações em tarifas e mudanças nos prazos de pagamento impactam diretamente a margem final, especialmente em contratos de médio e longo prazo. Sem mecanismos de proteção financeira e sem modelos de precificação que incorporem cenários de risco, a empresa transfere parte significativa da incerteza para dentro do próprio resultado.

Também é preciso considerar o efeito financeiro do crescimento acelerado. A ampliação das exportações exige maior investimento em estoques, transporte, certificações e estrutura comercial, elevando a necessidade de capital de giro. Em um ambiente de juros estruturalmente mais altos, esse custo financeiro passa a ser componente relevante da margem e precisa ser tratado como parte integrante da estratégia de preço, não como despesa posterior absorvida pelo resultado.

Nesse contexto, cresce a importância da análise de margem real, e não apenas do faturamento ou da participação em novos mercados. Empresas que operam com foco exclusivo em volume tendem a mascarar ineficiências operacionais e decisões comerciais mal calibradas, sustentadas temporariamente por crescimento de receita, mas estruturalmente frágeis do ponto de vista financeiro. Crescer sem margem é, na prática, uma forma de destruição de valor em escala ampliada.

Para que a abertura de mercados se traduza em resultado sustentável, é indispensável avançar em três frentes: modelos de custeio mais precisos, que permitam identificar com clareza a rentabilidade por mercado e por canal; políticas de precificação que considerem riscos financeiros, fiscais e logísticos específicos de cada operação; e integração efetiva entre áreas comercial, financeira e operacional na tomada de decisão. Sem essa visão sistêmica, a empresa passa a competir apenas por preço, abrindo mão de margem para ganhar contratos que não se sustentam no médio prazo.

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O ano de 2026 tende a ser decisivo nesse processo. A ampliação do acesso a mercados cria oportunidades relevantes, mas também eleva o grau de exigência na gestão. Empresas que dominarem seus custos, entenderem sua estrutura de margem e tomarem decisões baseadas em dados terão condições de transformar expansão em rentabilidade. As demais correm o risco de crescer em complexidade, exposição financeira e dependência de crédito, sem a correspondente geração de valor econômico.

A abertura de 525 mercados é, sem dúvida, uma conquista estratégica para o país. Para as empresas do agro, porém, o verdadeiro diferencial competitivo não estará apenas na capacidade de vender mais, mas na competência de vender com margem, previsibilidade e sustentabilidade financeira. Em um cenário global cada vez mais competitivo, não será o tamanho da operação que definirá a perenidade dos negócios, mas a qualidade das decisões econômicas que sustentam essa expansão.

O Brasil garantiu a continuidade de uma rota alternativa via Turquia para o envio de exportações agropecuárias, diante das restrições no Estreito de Ormuz. A solução foi negociada pelo Ministério da Agricultura e Pecuária (Mapa).

Com isso, a estrutura portuária turca segue como opção importante para cargas brasileiras com destino ao Oriente Médio e à Ásia Central, permitindo que as mercadorias sigam viagem sem a necessidade de passar pelo Golfo Pérsico.

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Essa rota já era utilizada por exportadores brasileiros. No entanto, a Turquia passou a exigir novas regras sanitárias para produtos sujeitos ao controle veterinário oficial, como os de origem animal. Para evitar prejuízos ao fluxo das exportações, foi negociado o Certificado Veterinário Sanitário para Produtos Sujeitos a Controles Veterinários em Trânsito Direto pela República da Turquia ou para Armazenamento Temporário com Destino à Expedição para outro País/Navio.

Na prática, o documento permite que mercadorias brasileiras, especialmente produtos de origem animal, atravessem o território turco ou fiquem armazenadas temporariamente no país antes de seguirem para o destino final.

A medida confere mais segurança e previsibilidade aos exportadores brasileiros em um momento de instabilidade nas rotas internacionais e reforça a atuação do Mapa para manter o comércio agropecuário brasileiro em funcionamento.

A Frimesa, uma das maiores empresas brasileiras do setor de proteína animal, anunciou na terça-feira (24) a inauguração oficialmente de seu escritório comercial corporativo na capital paulista. Com essa movimentação e o avanço na operação da planta industrial de Assis Chateaubriand (PR), a maior da América Latina, a central de cooperativas projeta dobrar seu faturamento, alcançando a marca de R$ 15 bilhões até 2032.

O movimento estratégico de inserir a marca no maior mercado consumidor do país visa elevar a participação das vendas no estado de São Paulo de 2,5% para 4,5% até 2030. A expansão é sustentada por uma reestruturação de gestão focada em agilidade de mercado, integrando as divisões de Operações, Administrativa Financeira e Comercial para suportar o aumento da capacidade produtiva, que deve chegar a 23 mil suínos industrializados por dia.

Para o presidente executivo da Frimesa, Elias José Zydek, o sucesso da expansão está diretamente relacionado a intercooperação. “Nossa força vem de um modelo de negócio resiliente, que conta com a união de cinco cooperativas filiadas e milhares de produtores para garantir uma cadeia integrada e rastreável. Chegamos a São Paulo impulsionados pelo motor de Assis Chateaubriand, o que nos permite trazer para o Sudeste e todo o país a segurança de um produto com qualidade e excelência desde o campo”, afirma.

À frente da execução comercial, o superintendente comercial Rodrigo Fossalussa destaca que o novo escritório em

Superintendente comercial da Frimesa, Rodrigo Fossalussa: “São Paulo é o coração do consumo no Brasil” – Foto: Divulgação/Frimesa

São Paulo funcionará como um hub de inteligência de dados. “São Paulo é o coração do consumo no Brasil. Nossa presença aqui nos permite ouvir o varejo em tempo real, agilizar a logística e garantir que o nosso portfólio ocupe um lugar de destaque nas gôndolas paulistanas”, explica Fossalussa.

Rebranding e conexão com o consumidor

Junto à expansão da presença física, a Frimesa apresenta um rebranding que reflete sua evolução para uma marca mais moderna e sustentável. De acordo com Eduardo Rizzo, gerente de marketing da Frimesa, o objetivo é comunicar essa modernidade e traduzir os valores da Frimesa à mesa do consumidor. “Acreditamos na humanização da nossa cadeia de produção. O nosso novo posicionamento, tal como toda a comunicação, reforça que somos um ecossistema vivo, focado em inovação e na entrega de produtos que combinam tradição, segurança e qualidade com a praticidade exigida pelo consumidor atual, que hoje é o foco da Frimesa”, destaca.

Foto: Divulgação/Frimesa

Sobre a Frimesa 

A Frimesa é uma central de cooperativas especialista e referência em carne suína e derivados de leite provenientes de famílias associadas às suas cinco filiadas: Copagril, Lar, Copacol, C.Vale e Primato.

Com quase 50 anos de mercado, é a 4ª maior empresa de abate e processamento de suínos do Brasil, com um portfólio de mais de 560 produtos e mais de 48 mil clientes, entre supermercados, atacarejo, atacado, food service, distribuidores e indústria de alimentos.

A Frimesa encerrou 2025 com um faturamento bruto de R$7 bilhões, dos quais 26% correspondem ao comércio externo em 4 continentes e 74% à comercialização de produtos no mercado interno. Um crescimento de 7% sobre 2024.

A operação conta com 6 unidades industriais, 15 centros de distribuição, 41 mil posições de armazenamento, 410 transportadoras e quase 13 mil colaboradores dedicados em nutrir pessoas com comida de verdade.