Colunistas PREPARO ESTRATÉGICO
A importância da governança corporativa para o agro brasileiro
Tarifaço dos Estados Unidos é mais um alerta. E talvez seja também uma oportunidade de o setor revisar sua estrutura, fortalecer seus fóruns internos, reposicionar sua visão de risco e amadurecer sua leitura de cenário.
Um anúncio vindo de Washington e o setor inteiro parou para fazer conta. O tarifaço anunciado pelos Estados Unidos sobre produtos brasileiros voltou os olhos do agro para uma pergunta que não pode mais ser adiada: o que fazemos quando o cenário externo muda de forma abrupta?
Medidas como essa não respeitam ciclos agrícolas, contratos firmados ou trajetórias empresariais. Elas simplesmente acontecem e testam a capacidade de resposta de cada organização. Ainda que não fosse esperada nesse momento, a taxação não é, em si, uma surpresa. Ela está no repertório de riscos do comércio internacional. As tensões geopolíticas, a interferência política nos fluxos comerciais e a adoção de barreiras não-tarifárias são fatores recorrentes na história do agro. Tratar esse tipo de evento como exceção apenas revela a ausência de estrutura para reconhecê-lo como possibilidade.
Esse tipo de risco faz parte da realidade do setor há décadas. A novidade agora é que o discurso da imprevisibilidade já não convence. O setor amadureceu, expandiu, internacionalizou. E, com isso, sua responsabilidade institucional aumentou. Não basta mais reagir, é preciso estar preparado. E a preparação, nesse caso, não acontece depois do evento. As principais medidas de proteção são tomadas antes, por meio da implementação de políticas estruturadas de governança.
É dentro da governança que se constrói a capacidade de enfrentar o inesperado, é ela que organiza os fóruns de decisão, define o fluxo das informações críticas, fortalece a interlocução com conselhos, comitês e acionistas e estrutura os instrumentos de planejamento e resposta. Uma governança funcional não apenas identifica riscos com antecedência, mas os classifica, os compara e os posiciona dentro de uma matriz capaz de orientar decisões estratégicas.
A matriz de risco, nesse contexto, é uma ferramenta que precisa deixar a gaveta. Não se trata de uma planilha genérica de auditoria, mas de uma ferramenta viva, articulada com as decisões de investimento, expansão, exposição cambial e concentração comercial. Uma boa matriz classifica os eventos com base na probabilidade de ocorrência, impacto financeiro, tempo de reação, grau de exposição e relevância institucional. Ela permite identificar os riscos de baixa frequência, mas de alta severidade, como o fechamento repentino de um mercado relevante ou a imposição unilateral de tarifas, e, a partir disso, desenhar planos de resposta consistentes, simulações de contingência e margens operacionais que sustentem o negócio mesmo em momentos de estresse.
É importante distinguir, nesse ponto, risco e incerteza. O risco, em sua concepção técnica, é mensurável. Pode ser estimado, monitorado, classificado. É o que permite o uso de ferramentas como mapas de calor, matrizes e indicadores. Já a incerteza se refere a situações em que o comportamento das variáveis é desconhecido ou imprevisível, tornando inviável qualquer cálculo de probabilidade confiável. Enquanto o risco exige controle e priorização, a incerteza exige robustez e margem de absorção. A governança precisa lidar com os dois, e deve saber exatamente com qual deles está tratando em cada decisão.
A estruturação de comitês de risco, compostos por membros com experiência diversa, com acesso direto ao conselho de administração e com autonomia para tensionar decisões operacionais, é uma etapa central desse processo. Mas a governança não se limita a órgãos formais. Ela exige uma cultura que valorize o debate estratégico, o confronto técnico, a construção coletiva e o registro institucional das decisões. Sem isso, não há aprendizado organizacional, e sem aprendizado, cada crise será tratada como inédita, mesmo quando não for.
A concentração de mercado, nesse sentido, não é apenas uma falha de política comercial. É sintoma de uma governança que não reconheceu, a tempo, a necessidade de diversificar. A exposição a um único país, canal ou comprador é uma escolha estratégica, e como toda escolha, deveria ser submetida a critérios objetivos de risco, retorno, dependência e impacto reputacional. Diversificar não é sair de um mercado por impulso, mas entender o custo de ficar nele de forma exclusiva, e preparar alternativas viáveis para proteger o valor do negócio.
O discurso de que “ninguém podia imaginar” já não serve como escudo. A pandemia da COVID-19 já havia deixado isso evidente. A guerra na Ucrânia, os choques logísticos, a fragmentação comercial global, todos esses eventos vêm reiterando o mesmo ponto: o cenário externo muda, e muda rápido. O que define a solidez de uma organização é o que ela já tem estruturado quando a mudança chega.
Governança corporativa, no agro, não é uma camada de conformidade regulatória, é uma ferramenta de resiliência. Ela permite proteger valor, garantir continuidade, preservar margem de decisão e reagir com velocidade e coerência em momentos críticos. Uma empresa que se estrutura antes do impacto opera com margem. Quem depende do governo ou do improviso, opera no limite, e, cedo ou tarde, paga mais caro por isso.
O tarifaço dos Estados Unidos é mais um alerta. E talvez seja também uma oportunidade. Uma oportunidade de o setor revisar sua estrutura, fortalecer seus fóruns internos, reposicionar sua visão de risco e amadurecer sua leitura de cenário. Não se trata de perder agilidade, trata-se de estruturar agilidade com método, e de proteger, com seriedade, tudo aquilo que já foi conquistado.
Bovinos / Grãos / Máquinas
Fim da cota chinesa amplia incertezas sobre os preços do boi gordo
Mercado busca avaliar se demanda de outros países e consumo interno serão suficientes para compensar a redução dos embarques à China.
Não existem duas respostas para uma equação matemática.
Não existe ambiguidade nos conceitos da física.
Não existem mágicas na ciência contábil.
Mas quando o assunto é mercado do boi, muitas vezes a lógica dá lugar às narrativas.
Não faltam opiniões. Faltam números confiáveis.
Artigo escrito por Paulo Bellincanta, presidente do Sindifrigo MT.
Se tivéssemos dados exatos sobre o tamanho do rebanho, taxa de desfrute e volume de abate, teríamos uma equação muito próxima da exatidão. Porém, além da ausência de números precisos, há outro fator que dificulta ainda mais qualquer análise: a bolsa.
A bolsa reflete o “papel” do boi, não necessariamente o boi físico. Reflete expectativas, apostas e movimentos especulativos. Muitas vezes, é utilizada mais para influenciar o mercado do que para servir como instrumento de proteção real das operações.
No mundo dos negócios existem períodos de estabilidade e momentos de tempestade, capazes de alterar abruptamente o ritmo do mercado.
Estamos às vésperas de uma dessas mudanças.
Com o encerramento da cota estipulada pela China para a carne bovina brasileira, teremos uma alteração importante no fluxo comercial. Nos últimos meses, o Brasil vinha embarcando para aquele país volumes superiores a 130 mil toneladas por mês. A partir de julho, esse excedente deixará de existir.
Naturalmente, devemos considerar outros fatores. Países que aumentarão suas exportações para a China, como Estados Unidos, Argentina e Uruguai, poderão ampliar suas compras de carne brasileira para abastecer seus mercados internos. Também não podemos ignorar o mercado doméstico, que tradicionalmente apresenta maior consumo durante o segundo semestre.
A grande dúvida é o tamanho desse volume adicional de demanda e se ele será suficiente para compensar a mudança no mercado chinês.
Existe ainda um segundo fator, não menos importante: o preço.
O valor atual do boi reflete uma realidade construída sobre vendas para a China na faixa de US$ 7.000 por tonelada. Já outros importantes destinos da carne brasileira como Estados Unidos, União Europeia, Chile, Egito, México, Rússia e Canadá pagam, em média, cerca de US$ 5.500 por tonelada, patamar muito próximo ao praticado pelo mercado interno.
Estamos falando de uma diferença próxima de 22%.
Sem subjetividade, sem narrativas e sem exercícios de imaginação, essa diferença precisará ser absorvida por algum elo da cadeia.
O cenário não é confortável nem para a indústria nem para o produtor.
Essa é a equação que temos diante de nós e cuja solução precisaremos encontrar em conjunto.
Sou tradicionalmente otimista, mas confesso estar preocupado com esse novo desafio.
Nada que algumas semanas de acomodação não possam corrigir. Os mercados se ajustam, as oportunidades surgem e, mais cedo ou mais tarde, voltamos a caminhar.
Colunistas
Senado aprova projeto que cria linha especial para renegociação de dívidas rurais
Texto prevê juros reduzidos, carência e prazo de até 13 anos para produtores afetados por perdas climáticas e financeiras.
Na quarta-feira (10), o Senado Federal aprovou o Projeto de Lei nº 5.122/2023, que cria uma linha especial de financiamento para reestruturar dívidas do setor agropecuário, com recursos do Fundo Social do Pré-Sal e de outras fontes. É uma das medidas mais aguardadas pelo campo nos últimos anos, especialmente por quem foi atingido por secas, enchentes e pela combinação de queda de preços com alta de custos de produção.
Antes de tudo, um esclarecimento necessário: o projeto ainda não é lei. Como o Senado alterou o texto que havia recebido da Câmara, a proposta retorna à Câmara dos Deputados para nova votação. Só depois, com sanção presidencial e regulamentação, é que as condições passarão a valer na prática. Ou seja: é hora de organizar a documentação e entender as regras, não de assinar nada.
Quem poderá renegociar?
Artigo escrito por Fábio Lamonica Pereira, advogado em Direito Bancário e do Agronegócio.
A linha foi desenhada para o produtor rural e cooperativas de produção que tenham sofrido perdas concretas. O critério aprovado é objetivo: ter registrado, entre 2019 e 2025, perdas em duas ou mais safras que reduziram em pelo menos 30% a renda bruta agropecuária esperada — comprovadas por laudo de profissional habilitado. Para mini e pequenos produtores e beneficiários do Pronaf, admite-se laudo grupal ou coletivo, o que reduz burocracia e custo.
Essas perdas podem decorrer de eventos climáticos extremos (enxurradas, granizo, geadas, secas, vendavais, entre outros), de queda nos preços de comercialização ou de aumento dos custos de produção. O texto reconhece a realidade de que o endividamento no campo costuma ter várias causas somadas.
Quais dívidas entram?
Em linhas gerais, poderão ser alcançadas operações de crédito rural de custeio, comercialização e industrialização, sejam as que estão adimplentes (já renegociadas ou prorrogadas até 30/04/2026), sejam as que entraram em inadimplência a partir de 1º/01/2024 e assim permaneceram em 30/04/2026. Também entram parcelas de operações de investimento vencidas ou a vencer entre 2024 e 2027, dentro de condições específicas.
Um ponto de especial interesse: as Cédulas de Produto Rural (CPRs) emitidas em favor de instituições financeiras, cooperativas, fornecedores de insumos ou compradores da produção também foram contempladas, desde que contratadas até 31/12/2025, em situação de inadimplência no período indicado e devidamente registradas em entidade autorizada pelo Banco Central. Igualmente abrangidos empréstimos cujos recursos tenham sido usados para quitar crédito rural ou CPRs, além das operações firmadas sob as Medidas Provisórias 1.226/2024 e 1.314/2025.
Quais as condições previstas?
Pelo texto aprovado:
• Taxas de juros: 3,5% ao ano para Pronaf e pequenos produtores; 5,5% para Pronamp e médios produtores; e 7,5% para os demais.
• Prazo: até 13 anos para pagamento, incluindo no mínimo 2 anos de carência, conforme a capacidade de pagamento. O regulamento poderá prever situações extraordinárias em que haverá prazo adicional de até 5 anos.
• Limites: até R$ 10 milhões por beneficiário e até R$ 50 milhões por associação, cooperativa ou condomínio.
• Apuração do saldo: os débitos serão recalculados desde a contratação original, sem multa, mora ou honorários, com o credor obrigado a apresentar extrato consolidado e memória de cálculo. Na prática, isso permite “limpar” encargos que muitas vezes inflam o saldo devedor.
Pontos que merecem atenção do produtor
Alguns aspectos do texto trazem segurança e agilidade. A adesão à linha não impede a contratação de novos financiamentos nem gera registro em cadastros restritivos. Além disso, a operação dispensa a apresentação de certidões negativas (inclusive CND) e a vinculação a imóvel rural, e também impede a exigência de novas garantias.
Há ainda a previsão de suspensão de cobranças por até 180 dias, abrangendo execuções extrajudiciais, judiciais e fiscais, inscrição em cadastros negativos e os respectivos prazos processuais, para quem se enquadrar nos critérios e solicitar a operação.
O caráter “autorizativo” e a regulamentação
É importante entender a natureza da norma. O projeto autoriza o Poder Executivo a estruturar a política, não a impõe automaticamente. Muitas condições operacionais (limite global de recursos, prazos de efetivação, casos omissos) dependerão de regulamentação posterior e de definições do Conselho Monetário Nacional.
Lembrando que, em regra, o alongamento é direito do produtor e obrigação do credor, tal qual estabelecido em lei.
Por isso, o momento pede preparação técnica: levantar o histórico das operações, reunir laudos que comprovem as perdas, mapear quais dívidas se enquadram e calcular o reflexo das novas condições. Cada caso tem particularidades, sobretudo quando envolvem CPRs, garantias fiduciárias e operações já renegociadas anteriormente.
A lei ainda prevê a possibilidade de contratação de linha de crédito para liquidação de operações amparadas por alongamento de débito autorizados entre 2024-2026 e operações de crédito rural em processo de cobrança judicial.
Em resumo
O PL 5.122/2023 representa um avanço concreto na direção da segurança jurídica e da recuperação da capacidade de financiamento do agro. Mas a transformação dessa oportunidade em benefício real depende de planejamento e de análise individualizada de cada operação de crédito, bem como atenção à vigência da lei e de sua regulamentação para a oportuna adesão.
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Sucessão rural ganha papel estratégico para o futuro das propriedades familiares
Planejamento, profissionalização e participação dos jovens são apontados como pilares para garantir a continuidade dos negócios no campo.
A sucessão nas propriedades rurais deixou de ser uma questão restrita ao âmbito privado das famílias para tornar-se tema estratégico ao desenvolvimento do cooperativismo, do agronegócio e da própria vitalidade econômica e social do campo. Em uma realidade marcada por profundas transformações tecnológicas, mercadológicas e gerenciais, a continuidade dos empreendimentos rurais depende, cada vez mais, da capacidade de planejar, com serenidade e método, a transferência de responsabilidades entre gerações.
Foto: Shutterstock
O patrimônio construído ao longo de décadas pelo trabalho das famílias rurais não se resume à terra, às máquinas, às instalações ou aos resultados econômicos. Ele compreende valores, vínculos, conhecimento acumulado, reputação, pertencimento comunitário e compromisso com a produção de alimentos. Preservar esse legado exige mais do que afeto pela história familiar: requer governança, diálogo, profissionalização e visão de futuro. A sucessão, quando devidamente planejada, protege o patrimônio, organiza a gestão, reduz conflitos e assegura que a propriedade permaneça produtiva, competitiva e integrada ao desenvolvimento regional.
É indispensável compreender que a sucessão deve começar antes da urgência. Quando o tema é adiado, multiplica-se o risco de decisões improvisadas, disputas familiares, descontinuidade produtiva e perda de valor econômico. O primeiro passo consiste no alinhamento de expectativas entre os membros da família, respeitando a trajetória do fundador, as aptidões dos filhos, a afinidade de cada um com a atividade rural e a necessidade de construção de regras claras. A sucessão não se impõe por herança biológica; consolida-se pela preparação, pela competência e pela adesão consciente a um projeto comum.
Nesse processo, três dimensões precisam caminhar de forma integrada: família, patrimônio e gestão. A família deve amadurecer emocionalmente para tratar de temas sensíveis sem reduzi-los à ideia de morte, substituição ou perda de autoridade. O patrimônio precisa ser organizado de modo a evitar inseguranças jurídicas e patrimoniais. A gestão, por sua vez, deve avançar para padrões mais profissionais, com controles, indicadores, prestação de contas, separação entre caixa familiar e caixa do negócio, definição de papéis e critérios objetivos para a participação de familiares na empresa rural.
Durante muito tempo, numerosos produtores foram formados sobretudo como executores, em um contexto no qual o trabalho braçal ocupava o centro da rotina produtiva. Tornaram-se excelentes produtores, mas nem sempre receberam preparo para atuar como gestores. O novo ciclo do campo, contudo, exige competências adicionais: planejamento, análise econômica, domínio tecnológico, liderança, negociação, gestão de pessoas e inserção em cadeias produtivas cada vez mais complexas. Preparar o sucessor, portanto, não é apenas transferir uma função; é formar uma liderança apta a conduzir a propriedade com responsabilidade, inovação e fidelidade aos valores de origem.
Artigo escrito por Vanir Zanatta, presidente do Sistema Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina (OCESC).
A aproximação dos jovens com a vida rural deve ocorrer desde cedo, de forma gradual e positiva. É necessário fazê-los sentir pertencimento, compreender a relevância econômica e social da propriedade, conhecer os desafios do campo e visualizar perspectivas reais de realização profissional. Quando os jovens encontram espaço para aprender, opinar, inovar e participar, a sucessão deixa de ser imposição e passa a ser escolha. Esse movimento é essencial para evitar o esvaziamento do campo, fenômeno que ameaça não apenas famílias isoladas, mas comunidades inteiras, cooperativas, cadeias produtivas e a segurança alimentar.
O perigo do êxodo rural não pode ser subestimado. Quando a juventude se afasta por falta de oportunidade, reconhecimento ou planejamento, perdem-se lideranças, enfraquecem-se comunidades, reduzem-se a capacidade produtiva e a sucessão de saberes. O campo sem jovens torna-se vulnerável ao abandono, à concentração excessiva, à perda de dinamismo econômico e ao rompimento de laços sociais que sustentam a vida comunitária. Por isso, estimular a permanência qualificada das novas gerações é compromisso institucional com o futuro.
Também é necessário reconhecer que o sucedido precisa preparar-se para desprender-se gradualmente da centralidade da gestão. A transição bem-sucedida considera não apenas o plano de carreira do sucessor, mas também o plano de aposentadoria, participação e reposicionamento do fundador. Muitas propriedades não se fragilizam por ausência de conhecimento, mas pelo adiamento daquilo que todos sabem ser necessário. Planejar é transformar uma passagem inevitável em processo seguro, respeitoso e produtivo.
O cooperativismo tem papel decisivo nessa agenda. Ao promover capacitação, orientação, integração entre gerações e fortalecimento da cultura de gestão, as cooperativas contribuem para que as famílias rurais enfrentem a sucessão com maturidade. A continuidade das propriedades é também continuidade da produção, da cooperação, do desenvolvimento local e da presença humana no campo.
Planejar a sucessão é, portanto, um ato de responsabilidade com a família, com a propriedade, com a comunidade e com o futuro. O campo que se prepara para suceder é o campo que permanece vivo, produtivo e capaz de renovar-se sem renunciar à sua história.